Маршал Голдсмитт «Триггеры: Как стать лучшей версией себя»

Маршал Голдсмит — один из самых знаменитых коучей мира.51+mC7NJxHL._SX343_BO1,204,203,200_ Его метод работы с клиентами называется «Stakeholder Centered Coaching». Перед началом работы с каждым клиентом (среди который СЕО крупнейших корпораций) он опрашивает все заинтересованные стороны (руководителей, подчиненных, супругов, детей и др.) и договаривается о том, как должен измениться его подопечный. Свой гонорар Голдсмит получает только если все заинтересованные стороны подтвердят, что клиент действительно изменился.

Одноврменно Маршал Голдсмит пишет бестселлеры о том как изменить свое поведение. Последняя именно так и называется — «Триггеры: Как стать лучшей версией себя».

Почему мы не становимся людьми, которыми мечтаем стать? Голдсмит предлагает относительно простой и элегантный метод. Я пропущу первую половину, которая объясняет значение поведенческих триггеров и перейду сразу к «Колесу изменений».

Чтобы стать Лучшей Версией Себя нужно какие-то привычки сохранить, от каких-то избавиться, какие-то завести, а какие-то придется принять как неизбежность. (Эта же схема,кстати, работает и для компаний). Так почему же это все не получается? Потому что мы неправильно измеряем успехи нашего прогресса.12348645_10207205217345285_1625755060_n

Идея родилась у Голдсмита в ходе изучения вовлеченности персонала больших компаний. Обычно ее измеряют пассивными вопросами «видите ли цели в своей работе?», «счастливы ли вы на рабочем месте?». А потом толпе HR-ов приходится ломать голову над тем, как повысить уровень счастья в компании, где 90% персонала, судя по опросам, собирается топиться. Голдсмит предложил метод выявления проблемы и ее решения в одном — задавайте активные вопросы. Например, «Сделали ли вы все возможное, чтобы найти смысл в своей работе?». Если ты старался и не нашел — вот это уже задача HR-департамента понять, что не ладно, но если не старался, то попробуй, дружок, начать с себя.

На протяжении 28 лет Голдсмит просил своего друга звонить ему в конце каждого дня и спрашивать набор вопросов из разряда «Был ли я счастлив сегодня?», «Питался ли я здоровой едой?», «Сказал ли что-то приятное своей жене?». Осознав силу активных вопросов, Голдсмит переписал свои вопросы на «Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым сегодня?» ну и так далее. Основная идея, что в конце дня ты оцениваешь не результат (который может зависеть от внешней среды, например, случилось, что-то ужасное, что испортило весь день), а именно свои усилия по достижению этого результата.

12366619_10207227056731256_1423141315_n

Голдсмит предлагает составить таблицу, где можно оценивать свои ежедневные усилия по шкале от 0 до 10 и выводить среднее значение за неделю, чтобы понимать, какие области «провисают» (судя по списку, зятю Голдсмита Риду, который идет последним в списке, не часто перепадает нежность и внимание тестя).

Первые 7 вопросов универсальные, их может позаимствовать каждый.

Сделал ли я все возможное сегодня, чтобы:

  • сформулировать четкие цели?
  • продвинуться к ним?
  • найти смысл?
  • быть счастливым?
  • построить хорошие взаимоотношения?
  • быть вовлеченным?
  • узнать что-то новое?

Нет правильного количества вопросов — некоторые выбирают 3-4, у самого Голдсмита их сейчас 22. (У меня 15). Эти вопросы составляются не для публики, а для себя, поэтому можно вставлять совершенно идиотские. Но главное, все они должны вести к цели Стать Лучшей Версией Себя.

«Ежедневные вопросы» заставляют понять разницу между самодисциплиной и самоконтролем. Самодисциплина — это про достижение желаемого поведения, самоконтроль — избегание нежеланного поведения. Кому-то лучше дается самодисциплина, кому-то — самоконтроль. Любой вопрос можно переформулировать так, что он будет выглядеть либо как самодисциплинирующий («сделал ли я все возможное, чтобы ограничить мое потребление сахара»?) либо самоконтрольный («сделали ли я все возможное, чтобы сказать «нет» сладостям»?). «Ежедневные вопросы» так же дают ежедневное ощущение прогресса и контроля ситуации.

Если вдруг вы поняли, что ежедневные вопросы не помогают, попробуйте оценивать степень своих усилий ежечасно  — и только после этого переходить к ежедневным.Death_to_stock_photography_weekend_work (1 of 10)

Нужен ли вам человек, который будет звонить каждую ночь и задавать замогильным голосом «ежедневные вопросы»? Зависит от вас, достаточно тяжело делиться настолько интимными вещами. Основная цель — самому стать этим человеком, превратиться в своего личного коуча.

Помимо полезного инструмента «ежедневных вопросов» Голдсмитт выработал еще один, сокращенно — AIWATT, что есть аббревиатура сложного вопроса:

Am I willing,

at this time,

to make the investment required

to make a positive difference on this topic?

А если проще : «А оно мне надо?» Это своего рода антидот вовлеченности — у некоторых чрезмерно активных людей возникает желание «производить позитивные изменения» по любому поводу — поучать коллег, отчитывать официантов, наставлять таксистов. Чтобы не превратиться в подобную персону, нужно чаще задавать себе вопрос AIWATT — и не инвестировать свое время в очевидно безнадежные мероприятия. (Среднестатистический работник в США тратит 15 часов в месяц, жалуясь на своих руководителей).

Голдсмит предупреждает — в какой-то момент повторяемость этих инструментов начинает надоедать. Возникают мысли о механистичности этого процесса, тут главное не сдаватьсяAlan Mullaly. Структура и рутина — основа для изменений. Голдсмит приводит пример Алана Муллали, легендарного CEO Boeing, который, возглавив Ford Motor, сумел вывести компанию из предбанкротного состояния. Муллали использовал простые и повторяемые инструменты: например, BPR (Business Plan Review) — каждую неделю все руководители компании собирались на совещание и по очереди, в соответствии с четко заданной структурой рассказывали о себе (каждую встречу одно и то же: «Привет, Я — Алан Муллали, СЕО»), о финансовых показателях, 5 приоритетах и зонах риска, затем шло обсуждение. Многие руководители бунтовали против такого однообразия еженедельных встреч, но Мулалли был непреклонен — он мог быть эффективным только при таком образе ведения дел. И это сработало.

Я попробовала метод «Ежедневных вопросов» на себе и это действительно, полезно и…сложно. Первый раз хочется бросить все на третий день, когда замечаешь, что прогресс по вопросам совсем не такой впечатляющий как ты ожидала, недели через три привыкаешь. Но самое главное — этот метод хорошо перестраивает образ мыслей — перестаешь искать причины неудач вовне и по сути отвечаешь только на один главный вопрос  — «сделала ли я все возможное?».

P.S. В книге Голдсмит рассказывает о своей поездки в Мали в качестве волонтера Красного креста по распределению еды среди детей от 2 до 12 лет. Задача одного из волонтеров состояла в том, чтобы измерять окружности рук детей: если ручки пухлые, значит конкретно этому ребенку еда нужна не остро, если слишком тонкие — его шансы на выживание слишком малы, чтобы тратить на него ограниченные запасы. После этой поездки у Голдсмита появился один из ежедневных вопросов «Сделал ли я все возможное сегодня, чтобы быть благодарным за то, что имею

Death_to_stock_photography_farm_6

Comments

comments

Тэги: , ,

Отправить ответ

Ну напиши что-нибудь